Od 15 lat pracuję dla banków (Pekao, ING, Citi Handlowy), retailu (Carrefour) i międzynarodowych klientów (Beckett Collectibles, USA). Ostatni projekt w Pekao S.A. obejmował PeoPay oraz obszar ID & Authentication.
For 15 years, I have worked with banks (Pekao, ING, Citi Handlowy), retail (Carrefour) and international clients (Beckett Collectibles, USA). My latest Pekao S.A. project covered PeoPay and the ID & Authentication domain.
Systemy wewnętrzne, ecommerce i aplikacje mobilne. Praca w zespołach produktowych i zarządzanie nimi. Internal systems, ecommerce, and mobile apps. Working in product teams and leading them.
Interfejs do budowania zapytań, filtrowania i pracy na rekordach w bazie liczącej około 60 milionów pozycji.
Interface for building queries, filtering, and working with records in a database of around 60 million items.
Prowadzę pełny proces projektowy — od założeń po wdrożenie, utrzymanie i rozwój. Projektuję i wdrażam zarówno całe aplikacje, jak i pojedyncze funkcje w istniejących produktach.
I lead the full design process — from assumptions to implementation, maintenance, and further development. I design and deliver both full applications and individual features within existing products.
Chętnie porozmawiam o tym, jak mogę pomóc. I’d be happy to talk about how I can help.
Od ponad 15 lat projektuję produkty dla bankowości, retailu i firm technologicznych.
For over 15 years I have designed products for banking, retail, and technology companies.
Pracuję na styku biznesu, technologii i użytkowników — od zrozumienia problemu, przez strategię i projektowanie, aż do wdrożenia.
I work at the intersection of business, technology, and users — from understanding the problem, through strategy and design, to implementation.
Interesują mnie nie tylko ekrany. Interesuje mnie to, dlaczego produkt działa albo dlaczego przestaje działać.
I am interested not only in screens, but in why a product works, or why it stops working.
Agencja, zespół, produkt. Każdy etap nauczył mnie patrzeć szerzej i łączyć potrzeby użytkowników z celami biznesowymi.
Agency, team, product. Each stage taught me to look wider and connect user needs with business goals.
Dobry produkt powstaje wtedy, gdy decyzje projektowe uwzględniają ograniczenia technologiczne, cele biznesowe i sposób pracy zespołu. To właśnie na styku tych obszarów czuję się najlepiej.
A good product is shaped when design decisions take technical constraints, business goals, and team workflows into account. This is where I work best.
Poznałem projektowanie od strony realizacji, klientów i codziennej pracy z biznesem.
I learned design through delivery, client work, and everyday collaboration with business teams.
Projektowałem złożone systemy dla banków i dużych organizacji, gdzie każda decyzja wpływała na tysiące użytkowników.
I designed complex systems for banks and large organizations, where every decision affected thousands of users.
Budowałem zespół, prowadziłem projekty i odpowiadałem za jakość procesu projektowego — od rekrutacji po delivery.
I built a team, led projects, and was responsible for the quality of the design process — from hiring to delivery.
Wspieram organizacje jako partner projektowy, pomagając porządkować złożone produkty i procesy.
I support organizations as a design partner, helping structure complex products and processes.
Interfejs to tylko fragment produktu. Równie ważne są procesy, dane, technologia i sposób pracy zespołu. Dobre decyzje projektowe zaczynają się od zrozumienia całego kontekstu.
The interface is only one part of a product. Processes, data, technology, and team workflows matter just as much. Good design decisions start with understanding the full context.
Każdy projekt ma ograniczenia: czas, budżet, technologię czy wymagania regulacyjne. Nie traktuję ich jako przeszkód, ale jako element projektowania.
Every project has constraints: time, budget, technology, or regulatory requirements. I do not treat them as obstacles, but as part of the design process.
Najlepsze rozwiązania często nie polegają na dodawaniu kolejnych funkcji. Polegają na usunięciu niepotrzebnej złożoności.
The best solutions are often not about adding more features. They are about removing unnecessary complexity.
AI jest dla mnie narzędziem, nie celem. Wykorzystuję AI tam, gdzie pozwala szybciej przejść od problemu do decyzji projektowej. Pomaga mi analizować dane, porządkować wiedzę, eksplorować rozwiązania i przyspieszać prototypowanie.
AI is a tool for me, not the goal. I use it where it helps move faster from a problem to a design decision. It helps me analyze data, organize knowledge, explore solutions, and speed up prototyping.
Nie zastępuje doświadczenia projektowego. Pozwala lepiej je wykorzystać.
It does not replace design experience. It helps use it better.
Szybsza analiza informacji, synteza materiałów i eksploracja problemu.
Faster information analysis, material synthesis, and problem exploration.
Generowanie kierunków, wariantów i prototypów na wczesnym etapie.
Generating directions, variants, and prototypes at an early stage.
Budowa prostych komponentów, Proof of Concept i prototypów wysokiej wierności.
Building simple components, Proof of Concept work, and high-fidelity prototypes.
Analiza feedbacku, dokumentacji i procesów wspierających rozwój produktu.
Analysis of feedback, documentation, and processes that support product development.
Projektowanie to proces porządkowania złożoności — nie jej ukrywania.
Design is the process of organizing complexity — not hiding it.
Od systemów enterprise i aplikacji używanych przez miliony klientów, po budowę zespołu UX od podstaw. To tylko kilka ostatnich projektów w których brałem udział w ostatnich latach.
From internal systems to mobile apps for millions, from solo designer to leading a 14-person team.
Zastąpienie zewnętrznego systemu za ~$2M rocznie systemem wewnętrznym. Wykrywanie duplikatów skrócone z 2–3 godzin dziennie do kilku minut, a pracę wcześniej wymagającą 20 osób obsługuje 6.
Replaced an external system costing ~$2M annually with an internal system. Duplicate detection shortened from 2–3 hours a day to a few minutes, while work that previously required 20 people is now handled by 6.
Zobacz case study View case study →Projekt i rozwój aplikacji Mój Carrefour oraz zintegrowanych z nią usług: PAYBACK, Scan&Go, Tank&Go. Produkt dla 1M+ MAU i 5M+ pobrań.
Design and development of the Mój Carrefour app and services integrated with it: PAYBACK, Scan&Go, and Tank&Go. Product with 1M+ MAU and 5M+ downloads.
Zobacz case study View case study →Konsolidacja czterech serwisów gradingu (karty, manga, komiksy, kolekcjonerskie) w jedną platformę. Trzy miesiące pracy nad samym checkout flow. Najbardziej kompleksowy ecommerce w mojej karierze.
Consolidating four grading sites (cards, manga, comics, collectibles) into one platform. Three months on the checkout flow alone. Most complex ecommerce in my career.
Zobacz case study View case study →System do generowania i zarządzania kampaniami marketingowymi banku. Pozwolił ING obsłużyć tę samą skalę kampanii zespołem 3 osób zamiast 14 i wyeliminować potrzebę zlecania kreacji agencjom.
A campaign generation and management system. Let ING handle the same campaign scale with a team of 3 instead of 14 and eliminate dependence on creative agencies.
Zobacz case study View case study →Od jedynego projektanta do Head of UX. Dziewięć lat rozwijania i prowadzenia 14-osobowego zespołu.
From the only designer to Head of UX. Nine years developing and leading a 14-person team.
Zobacz case study View case study →Mam na koncie dużo więcej projektów — dla bankowości, fintechów, retailu i firm technologicznych. Pozostałe case studies pokażę na rozmowie lub na życzenie.
I have many more projects across banking, fintech, retail, and technology companies. I can show the remaining case studies during a conversation or on request.
Szukasz przykładu z konkretnej branży lub o określonym wyzwaniu?
Looking for an example from a specific industry or challenge?
Napisz do mnie Write to me →Zastąpienie zewnętrznego systemu za ~$2M rocznie rozwiązaniem wewnętrznym, które przyspieszyło pracę analityków 10× i zredukowało zespół z 20 do 6 osób.
Replaced an external system costing ~$2M annually with an internal solution that sped up analyst work 10× and reduced the team from 20 to 6 people.
Beckett zarządzał bazą danych liczącą ponad 60 milionów rekordów o przedmiotach kolekcjonerskich. Baza była sercem firmy — to z niej korzystał cały biznes gradingu, ecommerce, aukcji.
Do zarządzania nią używali zewnętrznego systemu opartego o kilka licencji plus support, plus utrzymanie infrastruktury i storage. Łączny koszt utrzymania: ~$2M rocznie, powtarzalnie.
20-osobowy zespół analityków codziennie pracował z tym systemem. Typowy dzień:
Łączny obraz: drogi system, bolesny dla użytkowników, blokujący jednego analityka na kilka godzin dziennie tylko na operacjach które powinny być natychmiastowe.
Ten projekt zaczął się od briefa typu "ogarnij to jakoś". Dostałem 4 godziny nagrań video (każde po godzinie) i miałem na ich podstawie zrozumieć jak działa cały produkt. Brief musiałem zbudować sam.
Zorganizowałem serię nagrywanych warsztatów z trzema głównymi analitykami — ludźmi którzy pracowali z systemem od kilku do kilkunastu lat. Moduł po module, ich frustracje, edge case'y, blockery, marzenia.
W międzyczasie musiałem już projektować pierwsze rozwiązanie — bo zwinny projekt nie czeka na pełny research. Równolegle powstawała infrastruktura, kod i interfejs.
Po warsztatach uderzyło mnie coś, co potem przewinęło się przez cały projekt:
Wystarczyło zrobić najprostsze rzeczy bez komplikacji żeby podnieść doświadczenie userów w ogromnym stopniu.
To nie był projekt który wymagał przełomowych innowacji. Wymagał zauważenia low-hanging fruit i odwagi żeby zrobić to dobrze, nie skomplikowanie.
Drugą rzeczą która mnie zaskoczyła było to, że analitycy latami godzili się z tym narzędziem, a firma latami płaciła $2M/rok za system który blokuje ich pracowników. Inercja instytucjonalna jest cichym kosztem każdej dużej firmy.
Zwinność wymusiła dyscyplinę. Oddawaliśmy system w kawałkach, równolegle z developmentem i infrastrukturą.
Sposób komunikacji z klientem: najpierw hi-fi UI (praktycznie gotowy projekt), potem klikalne prototypy w Figmie. Przy tak złożonym systemie nie można było zaprezentować "wireframe'ów" i liczyć że stakeholderzy zrozumieją flow.
Tam były same trudne decyzje do przekonywania. Każda funkcja systemu została praktycznie zaprojektowana na nowo i bardzo duża bariera i opór był przed wdrażaniem tego. Odbiorcy najchętniej chcieliby ten sam stary design tylko szybciej.
Klasyczny opór przed redesignem legacy. Argumenty nie działały — ludzie nie wierzyli że nowy flow będzie wygodniejszy. Pomogły dopiero klikalne prototypy. Kiedy ktoś mógł sam przeklikać operację którą wykonuje 50 razy dziennie, ocena zmieniała się natychmiast.
Część katalogowania zaprojektowałem z AI. System automatycznie wykrywał duplikaty w bazie 60M+ rekordów. Zamiast 2–3 godzin dziennie ręcznego porównywania atrybutów, AI pokazywało potencjalne duplikaty w kilka sekund do kilku minut.
System dostał też zaawansowane narzędzia: query builder z naturalną składnią, parsowanie danych z serwisów aukcyjnych z automatycznym mappingiem atrybutów do schematu Beckett, narzędzia porównywania wersji.
Najwięcej impactu nie daje skomplikowane rozwiązanie — daje go uważne zauważenie czego ludzie naprawdę potrzebują i dostarczenie tego prosto. Cały ten projekt to była lekcja że inercja jest cichym, drogim kosztem. Ludzie i firmy latami godzą się z bólem o którym nie wiedzą że da się go zlikwidować w 6 miesięcy.
Drugie — prototyp przekonuje tam gdzie argument przegrywa. Nigdy nie wytłumaczę stakeholderowi nowego flow tak skutecznie, jak da mi go przeklikać sam.
Pełna prezentacja procesu, decyzji projektowych i finalnych interfejsów dostępna na życzenie.
Beckett managed a database of over 60 million records of collectibles. The database was the heart of the company — used by grading, ecommerce, auctions.
They were managing it with an external system based on several licenses plus support, plus infrastructure and storage. Total cost: ~$2M annually, recurring.
A 20-person team of analysts worked with the system daily. A typical day:
Overall: expensive system, painful for users, blocking analysts for hours daily on operations that should be instant.
This project started with a brief like "figure it out somehow". I got 4 hours of video recordings (one hour each) and had to understand how the whole product works based on those. I had to build the brief myself.
I organized a series of recorded workshops with three main analysts — people who'd worked with the system for years. Module by module: their frustrations, edge cases, blockers, dreams.
Meanwhile I had to be designing already — agile projects don't wait for complete research. Infrastructure, code, and interface were being built in parallel.
After the workshops, something hit me that ran through the whole project:
It turned out you just had to do the simplest things without complication to drastically improve user experience.
This wasn't a project requiring groundbreaking innovation. It required noticing low-hanging fruit and the courage to do it well, not complicated.
The second thing that surprised me: analysts had accepted this tool for years, and the company had paid $2M/year for years for a system that was blocking its employees. Institutional inertia is the silent cost of every large company.
Agility forced discipline. We delivered the system in pieces, in parallel with development and infrastructure.
Client communication: hi-fi UI first (practically final design), then clickable Figma prototypes. With this kind of system complexity, you couldn't show "wireframes" and hope stakeholders understood the flow.
Every decision needed convincing. Each system function was essentially redesigned, and there was massive resistance to adoption. Stakeholders wanted the same old design, just faster.
Classic legacy redesign resistance. Arguments didn't work — people didn't believe a new flow would be more comfortable. Clickable prototypes did the convincing. When someone could actually click through an operation they perform 50 times a day, their judgment changed immediately.
I designed part of the cataloging with AI. The system automatically detected duplicates in a 60M+ record base. Instead of 2–3 hours per day of manual attribute comparison, AI surfaced potential duplicates in seconds to minutes.
The system also got: query builder with natural syntax, parsing data from auction sites with automatic attribute mapping to Beckett's schema, version comparison tools.
Maximum impact doesn't come from complicated solutions — it comes from paying attention to what people really need and delivering it simply. The whole project was a lesson that inertia is a silent, expensive cost. People and companies accept pain for years without knowing it can be eliminated in 6 months.
Second — a prototype convinces where arguments fail. I'll never explain a new flow to a stakeholder as effectively as letting them click through it themselves.
Full presentation of process, design decisions, and final interfaces available on request.
Konsolidacja czterech serwisów gradingu w jedną platformę. Trzy miesiące pracy nad samym checkout flow. Najbardziej skomplikowany ecommerce w mojej karierze.
Consolidating four grading sites into one platform. Three months on the checkout flow alone. Most complex ecommerce in my career.
Beckett miał cztery serwisy gradingu, każdy dla innej kategorii: karty sportowe, manga, komiksy i przedmioty kolekcjonerskie. Wszystkie były sister brands przejęte wcześniej i przebrandowane pod Beckett, ale technicznie i UX-owo pozostały oddzielnymi światami.
Klient, który chciał zlecić grading w kilku kategoriach, musiał przejść przez kilka serwisów, kilka kont, kilka koszyków i kilka ścieżek wysyłki. Do tego dochodziła subskrypcja do bazy danych 60M+ rekordów, czyli zupełnie inny model biznesowy niż grading.
Cel: scalić wszystko w jedną platformę, w której użytkownik może zamówić grading różnych kategorii w jednym koszyku, opcjonalnie dokupić subskrypcję i przejść przez spójne doświadczenie.
W tym projekcie nie byłem solo. Beckett rozszerzył współpracę i wciągnął mnie jako jednego z designerów body-leasingowych, ale szybko zostałem liderem 3-osobowego zespołu designerów oraz osobą odpowiedzialną za research.
Pracowaliśmy w gęstym setupie: 3 designerów, 3 PM-ów, 1 Product Manager, 2 business analysts, 12 developerów i zespół analityków Beckett jako eksperci od kategorii produktowych.
Podział pracy był płynny. Staraliśmy się przypisywać obszary po grupach produktów, ale w praktyce każdy dotykał różnych części systemu. Ja prowadziłem research, koordynowałem decyzje projektowe i trzymałem spójność doświadczenia.
Większość ecommerce ma gotowe patterny. Amazon robi to tak, Allegro tak, eBay tak. W tym projekcie to nie działało.
Najbardziej skomplikowany ecommerce jaki robiłem do tej pory. Tam nic nie było oczywiste i typowe jak w innych sklepach.
Nie było rynkowego wzorca na ecommerce gradingu z subskrypcją bazy danych. Nie było oczywistego patternu na koszyk, który miesza usługi z różnych kategorii, różne stawki podatkowe, różne ubezpieczenia, różne SLA i różne modele oceny przedmiotów.
Ten projekt wymagał projektowania od pierwszych zasad, nie kopiowania benchmarków.
Sam checkout projektowaliśmy praktycznie od zera. Trwało to około 3 miesięcy razem z badaniami tylko na flow zakupowy.
Najtrudniejsze kompromisy nie były między designerem a klientem. Były między różnymi działami klienta, które musiały zmieścić swoje wymagania w jednym flow.
Drugim trudnym obszarem była nawigacja: cztery różne grupy produktowe, ale jedna platforma. Klient gradingujący tylko karty nie powinien gubić się w strukturze, która pokazuje też mangę, komiksy i kolekcjonerskie.
Subskrypcja bazy danych była osobnym tematem. Trzeba było ją scalić wizualnie z platformą, ale logicznie odseparować od flow gradingu.
Phase 1, czyli karty i manga, została wdrożona w produkcji. Po pierwszym kwartale klient zaraportował:
Phase 2, czyli komiksy i przedmioty kolekcjonerskie, pozostaje osobnym etapem wdrożenia.
Nie każdy ecommerce jest ecommerce'em. Czasem projekt wygląda jak zwykły sklep online, ale po wejściu w domenę okazuje się, że nic nie jest standardowe. Wtedy benchmarki przestają działać.
Najgorsze kompromisy w designie biznesowym są często wewnątrz organizacji klienta. Pogodzenie wymagań kilku zespołów Beckett w jednym checkout flow zajęło więcej energii niż większość decyzji interfejsowych.
Process > pattern matching. Senior product designer to nie ten, który zna więcej patternów. To ten, który wie, kiedy patternów nie używać.
Pełna prezentacja procesu, prototypów i wyników badań dostępna na życzenie.
Beckett had four grading sites, each serving a different category: sports cards, manga, comics, and collectibles. They were sister brands acquired earlier and rebranded under Beckett, but technically and UX-wise they remained separate worlds.
A customer who wanted to grade across categories had to go through multiple sites, accounts, carts, and shipping flows. On top of that, Beckett also sold a 60M+ record database subscription - a completely different business model from grading.
Goal: consolidate everything into one platform where users can order grading across categories in one cart, optionally buy a subscription, and move through one coherent experience.
I was not solo on this project. Beckett expanded the collaboration and brought me in as one of the embedded designers, but I quickly became the lead of a 3-person design team and the person responsible for research.
The setup was dense: 3 designers, 3 PMs, 1 Product Manager, 2 business analysts, 12 developers, and Beckett analysts as product category experts.
The work split was fluid. We tried to divide areas by product groups, but in practice everyone touched different parts of the system. I led research, coordinated design decisions, and kept the experience coherent.
Most ecommerce projects have mature patterns. Amazon does it one way, Allegro another, eBay another. That did not work here.
It was the most complex ecommerce project I had worked on. Nothing was obvious or typical like in other online stores.
There was no market pattern for a grading ecommerce platform combined with a data subscription. There was no obvious cart pattern for mixing services from different categories, different tax rules, insurance logic, SLA requirements, and grading models.
This project required first-principles design, not benchmark copying.
We designed the checkout almost from scratch. It took about 3 months including research just for the purchase flow.
The hardest compromises were not between design and the client. They were between different departments inside the client organization that all had to fit their requirements into one flow.
The second difficult area was navigation: four product groups, one platform. A customer grading only cards should not get lost in a structure that also exposes manga, comics, and collectibles.
The database subscription was its own topic. It had to be visually integrated into the platform but logically separated from the grading flow.
Phase 1, covering cards and manga, launched in production. After the first quarter, the client reported:
Phase 2, covering comics and collectibles, remained a separate rollout stage.
Not every ecommerce is ecommerce. Some projects look like a normal online store until you enter the domain and realize nothing is standard. Then benchmarks stop working.
The hardest business design compromises often happen inside the client organization. Reconciling the requirements of multiple Beckett teams in one checkout flow took more effort than most interface decisions.
Process > pattern matching. A senior product designer is not the person who knows more patterns. It is the person who knows when not to use them.
Full presentation of process, prototypes, and research results available on request.
System do generowania kampanii marketingowych. Zespół z 14 do 3 osób, time-to-market 2× szybszy, eliminacja zależności od agencji.
Campaign generation system. Team from 14 to 3 people, 2× faster time-to-market, eliminated agency dependency.
ING miał stały model produkcji kampanii marketingowych: 14-osobowy zespół marketerów przygotowywał briefy, które trafiały do agencji. Agencja produkowała kreacje na wszystkie potrzebne formaty: web, mobile app, ekrany w oddziałach, social media, email i materiały drukowane.
Problem nie był w samej agencji. Problem był strukturalny: każda kampania oznaczała dziesiątki formatów, iteracje wydłużały time-to-market, a spójność wizualna i tekstowa rozjeżdżała się między marketerami, kanałami i kampaniami.
ING chciał odzyskać kontrolę nad procesem i produkować kampanie samodzielnie, bez utraty jakości i brand consistency.
Brief był prosty: zaprojektować wewnętrzne narzędzie, które pozwoli bankowi produkować kampanie samodzielnie, w pełnej spójności wizualnej i tekstowej.
Pogłębiłem go na serii warsztatów z docelowymi użytkownikami - marketerami ING. Chodziło o zrozumienie ich realnego workflow, frustracji, rzeczy typu "musi być" i edge case'ów.
Kluczowy insight: marketerzy byli średnio zaawansowani technologicznie. Narzędzie nie mogło być Figmą. Musiało być proste dla osoby bez kompetencji designerskich, ale ograniczone tak, żeby nie dało się złamać zasad marki.
System składał się z sześciu głównych modułów:
Typowy flow: marketer wpisuje copy, wgrywa key visual, wybiera nośniki, ewentualnie generuje alternatywne copy, klika "generuj", a system produkuje wszystkie formaty.
To, co wcześniej zajmowało dni i wymagało agencji, teraz robiło się w godzinę.
To była jedna z bardziej innowacyjnych części systemu. W 2022/23 LLM-y nie były jeszcze standardem w polskim korpo. Zaprojektowałem system, który proponował alternatywne wersje copy marketingowego i skracał komunikaty pod różne nośniki.
Działał na regułach językowych i template'ach, nie na LLM-ie, ale rozwiązywał ten sam problem: marketer nie musi wymyślać 10 wersji tego samego komunikatu pod 10 różnych formatów.
System miał ich ograniczać tak, żeby nie mogli za wiele zepsuć - ale być na tyle prosty, żeby mogli z niego korzystać samodzielnie.
Każda decyzja projektowa była ważona między mocą użytkownika a ochroną marki. Finalne ustawienie: marketer wybiera template i wpisuje treść. System decyduje wszystko inne - kolory, fonty, hierarchię, marginesy, kompozycję i responsywność.
Byłem solo product designerem: prowadziłem warsztaty z marketerami, architekturę informacji, wszystkie ekrany i flow, specyfikację template'ów, logikę guard-rails, generator treści, dokumentację dla developerów i wsparcie implementacji.
Najlepszy interfejs to ten, który zwalnia od decyzji. Marketerzy ING nie chcieli być designerami. Chcieli szybko, spójnie i bez ryzyka błędu.
System wpisany w biznes klienta jest mocniejszy niż projekt, który tylko wygląda dobrze. Ten projekt zredukował potrzebę pracy agencji - paradoksalne dla designera agencyjnego, ale właściwe biznesowo.
AI przed AI było już design problemem. Technologia się zmieniła, ale problem automatyzacji powtarzalnej pracy językowej został ten sam.
Pełna prezentacja procesu, projektu interfejsów i specyfikacji dostępna na życzenie.
ING had a fixed campaign production model: a 14-person marketing team prepared briefs that went to the agency. The agency produced creative assets for every required format: web, mobile app, branch screens, social media, email, and print.
The problem was not the agency itself. The problem was structural: every campaign meant dozens of formats, iterations slowed time-to-market, and visual and copy consistency drifted across marketers, channels, and campaigns.
ING wanted to take back control of the process and produce campaigns internally without losing quality or brand consistency.
The brief was simple: design an internal tool that would let the bank produce campaigns independently, with full visual and copy consistency.
I deepened it through workshops with the target users - ING marketers. The goal was to understand their real workflow, frustrations, must-haves, and edge cases.
The key insight: marketers were moderately technical. The tool could not be Figma. It had to be simple enough for a non-designer, but constrained enough to prevent breaking brand rules.
The system had six main modules:
Typical flow: the marketer enters copy, uploads a key visual, chooses formats, optionally generates alternative copy, clicks "generate", and the system creates every output.
What previously took days and required an agency now took about an hour.
This was one of the more innovative parts of the system. In 2022/23, LLMs were not yet standard in Polish enterprise. I designed a system that proposed alternative marketing copy and shortened messages for different media.
It worked on language rules and templates, not an LLM, but solved the same problem: marketers do not need to manually create 10 versions of the same message for 10 formats.
The system had to constrain them enough so they could not break too much - but stay simple enough for them to use independently.
Every design decision balanced user power against brand protection. The final model: the marketer selects a template and enters content. The system decides everything else - colors, fonts, hierarchy, margins, composition, and responsiveness.
I was the solo product designer: workshops with marketers, information architecture, all screens and flows, template specification, guard-rails logic, copy generator, developer documentation, and implementation support.
The best interface removes decisions. ING marketers did not want to become designers. They wanted speed, consistency, and low risk.
A system embedded in the client's business is stronger than a project that only looks good. This project reduced the need for agency work - paradoxical for an agency designer, but correct for the business.
AI before AI was already a design problem. Technology changed, but the problem of automating repetitive language work stayed the same.
Full presentation of process, interface design, and specification available on request.
Pięć lat pracy nad flagową aplikacją Carrefour Polska. Z solo designera do 5-osobowego zespołu pod moim kierownictwem. 1M+ MAU, 5M+ pobrań.
Five years on Carrefour Poland's flagship app. From solo designer to a 5-person team under my leadership. 1M+ MAU, 5M+ downloads.
W 2018 roku Carrefour Polska miał istniejącą aplikację mobilną, która wymagała pełnego redesignu - wizualnego i funkcjonalnego. Cele biznesowe były konkretne: dogonić konkurencję, poprawić oceny w sklepach z aplikacjami i wzmocnić digital jako kluczowy kanał kontaktu z klientem.
Brief był szeroki: przebudowa praktycznie każdej sekcji aplikacji, od kuponów, ofert i list zakupów, po profil, lokalizacje sklepów, Scan&Go i architekturę informacji.
Przez pierwsze pół roku byłem jedynym designerem oraz Project Managerem po stronie agencji. Robiłem research, architekturę informacji, UX/UI, dokumentację dla developerów, statusy z klientem i koordynację z dwoma niezależnymi zespołami developerskimi: Android i iOS.
Trzeba było połączyć trzy fronty: UX/UI dla milionów klientów detalicznych, współpracę z dwoma zespołami devów i komunikację z różnymi działami Carrefoura.
To była intensywna faza, ale dała mi pełny przegląd produktu, biznesu klienta i dynamiki współpracy. Ta wiedza okazała się kluczowa, kiedy projekt zaczął rosnąć.
Po sześciu miesiącach workload przerósł solo capacity. Zacząłem rekrutować ludzi do pomocy i budować zespół projektowy dedykowany Carrefourowi.
Pod koniec współpracy zespół liczył 5 osób: 2 UI designerów i 3 UX designerów, włącznie ze mną jako leadem. Moja rola przesunęła się z codziennego projektowania w stronę procesu, jakości i relacji z biznesem klienta.
To była pierwsza poważna tranzycja z roli wykonawcy do roli leada - trening przed późniejszym Head of UX w GoldenGrid.
Dwa niezależne zespoły developerskie. iOS i Android były oddzielnymi implementacjami. Trzeba było utrzymać spójność marki, ale szanować natywne konwencje każdej platformy.
Skala konsekwencji. Aplikacja z 1M+ MAU oznacza, że zła decyzja w głównym flow generuje natychmiastowy feedback od tysięcy ludzi. Tu nie dało się projektować na zasadzie "zobaczymy".
Carrefour jako organizacja. Pełna obsługa marki oznaczała ciągłe negocjacje z różnymi działami biznesu, każdy z własnymi KPI i tempem pracy.
Carrefour był bardzo zadowolony ze współpracy. Dobre relacje z biznesem klienta przerodziły się w pełną obsługę marki przez agencję - kolejne moduły aplikacji, strona internetowa, sklep internetowy, Tank&Go i bieżące projekty.
To była lekcja, że długoterminowa wartość dla klienta nie polega na perfekcyjnym pojedynczym dostarczeniu. Polega na obecności, zrozumieniu biznesu i byciu osobą, do której wraca się z kolejnymi wyzwaniami.
Jedyny designer + PM po stronie agencji. Pełen scope: research, IA, UX/UI, dokumentacja, konsultacje, statusy z klientem i koordynacja z dwoma zespołami developerskimi.
Lead Designer 5-osobowego zespołu. Proces projektowy, kontrola jakości, relacje z biznesem Carrefoura, strategiczne decyzje projektowe, rekrutacja i development zespołu.
Pierwszy raz wyszedłem z roli wykonawcy. Carrefour naturalnie wymusił na mnie przejście w leadership.
Klient nie wraca do agencji. Klient wraca do konkretnej osoby. Bieżąca obsługa marki była efektem zaufania do ludzi, nie tylko do logo agencji.
Skala konsumencka wymaga innej dyscypliny niż projekt enterprise. Każda decyzja w aplikacji dla milionów ludzi uczy pokory, dokumentacji i świadomości konsekwencji.
Pełna prezentacja procesu, projektu interfejsów i wyników dostępna na życzenie.
In 2018, Carrefour Poland had an existing mobile app that needed a full visual and functional redesign. The business goals were concrete: catch up with competitors, improve app store ratings, and strengthen digital as a key customer channel.
The brief was broad: rebuild almost every section of the app, from coupons, offers, shopping lists, profile, store locations, and Scan&Go to the entire information architecture.
For the first six months, I was the only designer and Project Manager on the agency side. I handled research, information architecture, UX/UI, developer documentation, client statuses, and coordination with two separate development teams: Android and iOS.
I had to connect three fronts: UX/UI for millions of retail customers, collaboration with two dev teams, and communication with multiple Carrefour business units.
It was intense, but it gave me a full view of the product, the client's business, and the collaboration dynamics. That knowledge became fundamental once the project grew.
After six months, the workload outgrew solo capacity. I started recruiting people and building a design team dedicated to Carrefour.
By the end of the collaboration, the team had 5 people: 2 UI designers and 3 UX designers, including me as lead. My role shifted from daily production toward process, quality, and business relationship management.
That was my first serious transition from maker to lead - a rehearsal before later becoming Head of UX at GoldenGrid.
Two separate development teams. iOS and Android were separate implementations. We had to maintain brand consistency while respecting native conventions on both platforms.
Scale of consequences. An app with 1M+ MAU means a wrong decision in a main flow creates immediate feedback from thousands of people. This was not a "let's try and see" environment.
Carrefour as an organization. Full brand support meant constant negotiation with different business units, each with its own KPIs and pace.
Carrefour was very satisfied with the collaboration. Strong relationships with the client's business team grew into ongoing brand support through the agency - new app modules, website, online store, Tank&Go, and continuous project work.
This taught me that long-term client value is not about one perfect delivery. It is about presence, understanding the business, and becoming the person clients return to with the next challenge.
Only designer + PM on the agency side. Full scope: research, IA, UX/UI, documentation, consultation, client statuses, and coordination with two development teams.
Lead Designer of a 5-person team. Design process, quality control, Carrefour business relationships, strategic design decisions, recruitment, and team development.
It was the first time I stepped out of the maker role. Carrefour naturally forced me into leadership.
Clients do not return to agencies. They return to specific people. Ongoing brand support came from trust in people, not only the agency logo.
Consumer scale requires a different discipline than enterprise work. Every decision in an app for millions teaches humility, documentation, and awareness of consequences.
Full presentation of process, interface design, and outcomes available on request.
Od jedynego projektanta do Head of UX. Dziewięć lat rozwijania i prowadzenia 14-osobowego zespołu.
From the only designer to Head of UX. Nine years developing and leading a 14-person team.
Nikt nie zatrudnił mnie w 2015 z planem, żebym za kilka lat budował i prowadził 14-osobowy dział. Trafiłem do GoldenGrid jako jeden ze starszych UX designerów w agencji marketingu cyfrowego.
Robiłem UX dla projektów klienckich, warsztaty, badania, propozycje przetargowe, wyjazdy na pitch'e, analizę danych i research konkurencji. Dużo, ale jeszcze do ogarnięcia przez jedną osobę.
Z czasem roboty było coraz więcej. To był moment, kiedy zobaczyłem, że nie da się już tego prowadzić solo.
Pierwszą osobą, którą zatrudniłem, nie był doświadczony designer. Była to stażystka, która przyszła na praktyki do innego działu i nie wiedziała nic o projektowaniu.
Ale była bardzo bystra. Wziąłem ją do siebie, uczyłem od podstaw i stała się świetnym projektantem. Pracuje w GoldenGrid do dziś.
Rozpoznaj talent zanim CV go potwierdzi.
Najlepsi ludzie z mojego zespołu często mieli słabe CV, ale silne myślenie. Najgorsze rekrutacje zdarzały się wtedy, gdy patrzyłem na lata doświadczenia zamiast na to, jak ktoś myśli.
Nie musiałem walczyć o pierwsze etaty. Zarząd widział, że roboty jest coraz więcej, że agencja wygrywa coraz więcej przetargów produktowych i że klienci wracają.
Z jednej osoby zrobiło się dwie, potem cztery, potem pięć. Trwało to około roku, może półtora. Każda kolejna osoba oznaczała inną decyzję: rekrutacja, seniority, rola, dopasowanie do zespołu.
Uczyłem się rzeczy, o których wcześniej nie myślałem: 1:1s, feedback, alokacja ludzi, kapacytet, ścieżki rozwoju, performance review.
W pewnym momencie wszedłem w fazę, w której przez pół roku nie projektowałem nic. Cały czas szedł na budowę działu, rekrutację, onboarding, procesy, ludzi, presale, oferty, pitch'e i rozmowy strategiczne z klientami.
To był pierwszy raz w karierze, kiedy moja praca nie wymagała otwierania Figmy. I okazało się, że ta rola przychodzi mi naturalnie.
Nie planowałem być managerem. Ale zespół i biznes wymusiły ten kierunek.
Potem przyszła pandemia. Roboty było dużo, ludzi mało, część projektów stanęła, inne nagle przyspieszyły. Wróciłem do projektowania równolegle z zarządzaniem - pełne 50/50.
Po pandemii agencja nie poszła już za ciosem w rozbudowie sprzedaży i rozwoju działu. To spowolniło trajektorię GoldenGrid i dział nigdy nie wrócił do tempa ekspansji sprzed pandemii.
Maksymalna skala to było 14 osób w bezpośrednim raporcie plus cross-functional współpraca z developerami, motion designerami, art directorami i PM-ami cross-agency.
Zespół był na tym poziomie przez około 3 lata, z dynamicznymi zmianami w zależności od pipeline'u projektów.
To nie była klasyczna rola Head of Design w organizacji produktowej. W agencji Head of UX to w dużej części rola biznesowa.
Letting go. Najtrudniejsza umiejętność menedżerska to pozwolić komuś zrobić coś gorzej niż Ty, jeśli błąd nie zagraża jakości wobec klienta. Bez tego ludzie nie rosną.
Talent rzadko ma idealne CV. Patrzeć na sposób myślenia, nie tylko na historię stanowisk.
Wzrost zespołu to nie tylko decyzja leada. To też rynek, zarząd, sprzedaż, pipeline i makroekonomia.
Gdybym miał wrócić do 2015, wcześniej odpuściłbym codzienne projektowanie i poświęcił więcej czasu na rozwijanie gałęzi, która daje cashflow: sprzedaż, klientów, pipeline, ofertowanie.
To brzmi niedesignersko, ale Head of Design w agencji nie może żyć tylko projektowaniem. Jeśli nie ma sprzedaży, nie ma czego prowadzić.
GoldenGrid istnieje dalej. Po moim odejściu w maju 2024 stał się około połowę mniejszy niż w szczycie, czyli wrócił do rozmiaru sprzed pandemii.
Nie traktuję tego jako porażki. Zespoły w agencjach pulsują razem z pipeline'em. To, co zostało, to lata projektów, ludzie pracujący dalej w branży, klienci którzy wracali i moja własna nauka, która doprowadziła mnie do dzisiejszej praktyki B2B.
Najlepsze decyzje zawodowe wynikły z presji, nie z planu. Zatrudnienie pierwszej osoby, przejście na management, powrót do projektowania - wszystko wynikało z pytania: co teraz musi się stać, żeby działało?
Rola Head of UX w agencji to w większości biznes, nie design. Wielu headów w agencjach uczy się tego za późno.
Talent nie jest zapisany w CV. Najlepsze osoby to często te, na które nikt wcześniej nie zwrócił uwagi.
Pełna historia, konkretne projekty zespołu, decyzje strategiczne i lekcje dla designerów planujących podobną ścieżkę dostępne w rozmowie.
No one hired me in 2015 with a plan for me to build and lead a 14-person department a few years later. I joined GoldenGrid as one of the senior UX designers in a digital marketing agency.
I worked on client UX projects, workshops, research, pitch proposals, client presentations, analytics, and competitive research. A lot, but still manageable for one person.
Over time, the workload kept growing. That was when I realized this could no longer be run solo.
The first person I hired was not an experienced designer. She was an intern who came to a different department and knew nothing about design.
But she was very sharp. I brought her into my team, taught her from scratch, and she became a strong designer. She still works at GoldenGrid today.
Recognize talent before a CV confirms it.
The best people on my team often had weak CVs but strong thinking. The worst hiring decisions happened when I looked at years of experience instead of how someone thought.
I did not have to fight for the first hires. Management saw the workload growing, saw the agency winning more product-related pitches, and saw clients returning.
One person became two, then four, then five. It took roughly a year, maybe a year and a half. Every next person meant a different decision: hiring, seniority, role, team fit.
I was learning things I had not thought about before: 1:1s, feedback, people allocation, capacity, growth paths, performance reviews.
At one point I entered a phase where I did not design anything for six months. All my time went into building the department, recruiting, onboarding, processes, people, presale, proposals, pitches, and strategic client conversations.
It was the first time in my career when my work did not require opening Figma. And it turned out that this role came naturally to me.
I had not planned to become a manager. But the team and the business forced that direction.
Then the pandemic hit. There was a lot of work, too few people, some projects stopped, others suddenly accelerated. I returned to design work while still managing - a full 50/50 split.
After the pandemic, the agency did not fully continue investing in sales and department growth. That slowed GoldenGrid's trajectory, and the department never returned to its pre-pandemic expansion pace.
At peak scale, I had 14 people reporting directly to me, plus cross-functional collaboration with developers, motion designers, art directors, and PMs across the agency.
The team stayed around this scale for about 3 years, with dynamic changes depending on the project pipeline.
This was not a classic Head of Design role in a product organization. In an agency, Head of UX is largely a business role.
Letting go. The hardest management skill is letting someone do something worse than you would, as long as the mistake does not threaten client quality. Without that, people do not grow.
Talent rarely has a perfect CV. Look at thinking, not only role history.
Team growth is not only the lead's decision. It is also market, management, sales, pipeline, and macroeconomics.
If I could go back to 2015, I would let go of daily design earlier and spend more time developing the branch that brings cashflow: sales, clients, pipeline, proposals.
It sounds non-design, but a Head of Design in an agency cannot live only inside design quality. If there is no sales pipeline, there is nothing to lead.
GoldenGrid still exists. After I left in May 2024, it became roughly half the size it was at peak, returning to its pre-pandemic scale.
I do not treat that as failure. Agency teams pulse with the pipeline. What remained are years of projects, people still working in the industry, clients who kept returning, and the learning that led me to my current B2B practice.
The best career decisions came from pressure, not planning. Hiring the first person, moving into management, returning to design - each came from the question: what has to happen now for this to work?
The Head of UX role in an agency is mostly business, not design. Many agency heads learn this too late.
Talent is not written in a CV. The best people are often the ones no one had noticed before.
Full story, concrete team projects, strategic decisions, and lessons for designers planning a similar path available in conversation.